币圈印钞机上演中国式解散

2013年，电影《中国合伙人》火了：三个朋友一起创业，把公司送到国外市场。

可惜，片尾三个搭档分道扬镳，留下“不要和婆婆打麻将，不要和想的比你多的女人上床，不要”玩好朋友合伙开公司”是一句经典台词。

电影中发生的事情，其实就是现实生活的原型。在中国传统的人际关系中，“不要和好朋友开公司”这句话由来已久，不仅适用于小企业，也适用于大公司。两根肋骨互相贴刀“刺刀”的案例。

近日，数字货币矿机制造巨头比特大陆上演了真人版的“中国合伙人”。

发生的事情是，5月8日上午11点左右，比特大陆法人詹克团在政务中心领取公司营业执照，突然遇到60名身份不明的大佬抢走营业执照.

这场闹剧直接把同样有抢章历史的比特大陆、詹克团、吴忌寒、李国庆推上了币圈热搜。

熟悉比特大陆的人都知道，詹克团与吴忌寒的战斗由来已久，因为内讧多次被带到舆论的风口浪尖。这场闹剧不是紧急情况。

从合作伙伴到合作伙伴

詹克团和吴忌寒都是比克的创始人。詹克团持股36%，为第一大股东。吴忌寒的基金持有20.25%的股份，成为第二大股东。股东。

数据显示，吴忌寒毕业于北京大学，获得心理学和经济学双学位。毕业后进入投资行业，在一家风险投资公司担任分析师和投资经理。

直到2011年5月，一次偶然的机会接触到了比特币，成为了中国版比特币谈话（著名的比特币老论坛）的版主，并且是中国翻译中本聪比特币白皮书的第一人成中文。

比特大陆另一位创始人詹克团毕业于山东大学，中科院毕业后一直从事集成电路设计工作。

两者的纠葛始于2013年。当时，被称为“屠龙者”的吴忌寒决定创办比特大陆（Bitmain，致力于提供计算机芯片、计算服务器和超级芯片、硬件和软件产品。通俗地说是数字货币挖矿），经济学出身，出于对技术的需求，他找到了技术合伙人詹克团，共同研发蚂蚁矿机。当时，詹克团的股权是36%。

就这样，两人的合资之旅开始了。

两人的合作一路坎坷，但总体还是成功的。比特大陆曾在2017年的超级牛市中成为全球最赚钱的区块链公司，矿机市场占有率高达90%。

2017年，比特币和数字货币泡沫高涨，财富神话之下，创始人吴忌寒几乎是中国币圈的信仰。根据其于 2018 年 8 月末在港交所提交的招股书，2017 年比特大陆营收达到 25 亿美元，净利润约为 12.5 亿美元，收入来自矿机销售额比收入高出 9 倍。

詹克团和吴忌寒的分歧源于2018年，当时吴忌寒大力扩容BCH（比特币分叉的新货币），将大量BCH转移到比特大陆；

这让詹克团对吴忌寒在比特币现金（BCH）上的大规模行动表示反对，他希望在整个数字货币市场转冷的情况下开辟新的业务，即借助比特币矿机算力技术积累，将挖矿算力经验复制到世界前沿人工智能AI领域。

然而，人工智能是一项巨大的投资，但收效甚微。 “以矿养AI”的策略，逐渐压低了比特大陆的整体市场。吴忌寒曾辞去公司董事职务，退居“二线”。

公司架构调整后，比特大陆并未如期迎来春天，原有的矿机市场逐渐被竞争对手抢占，市场主导地位逐渐丧失。

还是为了扭转公司乱象，2019年10月28日，吴忌寒强势复出。比特大陆运营主体北京比特大陆科技有限公司法定代表人、执行董事由詹克团变更为比特大陆另一位创始人吴忌寒。

10月29日，吴忌寒在公司邮件中宣布：将解除詹克团在比特大陆的所有职务，并表示比特大陆的任何员工都不应再执行詹克团的指令，不能参加会议由詹克团召集。 ，公司将视情节轻重考虑解除劳动合同；

如果公司的经济利益受到损害，公司将依法追究民事或刑事责任。期间，詹克团出差。

几天后，詹克团在朋友圈发文称，“曾经最信任的伙伴和一起战斗的‘兄弟’被背后捅刀的故事真的要发生了……。我会拿起法律武器，让所有企图伤害和利用比特大陆的阴谋不会得逞！如果我在出差中被人背后捅刀，阴谋不会得逞。”

此后，在比特大陆向美国证券交易委员会提交上市申请准备赴美上市的同时，两位创始人之间的“内讧”持续发酵。

直到2020年5月8日，全球最大矿机芯片制造商比特大陆的营业执照争夺战终于打响。

控制权之争背后的“祸根”无非是“金钱权”二字

合伙人团队的争吵乃至解体币圈创始人，无非是“利益不均”、“意见不合”、“失职”、“高权”、“资本主义”等几大因素造成的。两个字，一个是钱，一个是权力。 .

从比特大陆提交的香港上市招股说明书草案和媒体报道的诉讼纠纷，以及一系列抢牌、强行更换法定代表人的行为来看，世辉律师事务所合伙人蒋惠芳，认为“冷群”（吴忌寒与詹克团矛盾的根源在于分工和公司经营权（包括经营理念、业务发展规划等）的冲突。

两个“韩团”的另一个身份是创始股东。作为创始股东，其在股东层面的投票权将直接影响董事和高管的任免。因此，双方一直在利用股东身份争夺公司管控工具。

目前两方较量的目标不是剥夺对方的股权，当然也不能剥夺对方的股权，因为股权对应的经济利益很难动摇，因为目前的情况。

同时，姜惠芳也强调，比特大陆控制权之争背后的“祸根”在于两人背景不同，加剧了双方和平沟通的难度。

2013年，詹克团和吴忌寒共同创立比特大陆，担任公司联席董事长兼联席CEO，以双“CEO”模式共同管理比特大陆，负责公司整体战略规划和业务政策.

詹克团拥有资深技术背景，在集成电路行业拥有15年的管理运营经验。因此，他也被称为比特大陆的“技术大脑”。

他在半年内开发出第一代比特币矿机，比同行节能得多，也为比特大陆奠定了坚实的行业基础。

北京尊盛投资咨询有限公司分析师、北京盛世鸿铭投资基金管理有限公司投资经理吴忌寒，出身于市场和金融。有深刻的理解。

这两个人可以说是满足了最佳搭档的“能力互补”条件。詹克团的技术和吴忌寒的市场和管理经验，曾经是无敌无敌的。

将比特大陆送到全球最赚钱的区块链公司，矿机市场占有率达90%。

但由于专业背景不同，主攻方向不同，公司走上正轨后，两个合伙人团队内部的认知差异逐渐加深。在公司的管理风格、决策思路、资源配置方式等问题上，合伙人各有意见，甚至爆发了激烈的争执。

起初，这种意识形态差异会被两人的友谊暂时压制，但随着时间的推移币圈创始人，这种意识形态差异最终会演变成矛盾。

据了解，2018年市场冷淡，比特币价格遭遇滑铁卢，比特大陆也受到重创。原计划2018年9月赴港上市也以失败告终。同时，这场危机也加速了比特大陆大陆领导人詹克团与吴忌寒经营理念差异暴露的速度。

吴忌寒主张比特大陆继续发展数字货币，开发新的矿机，并大量持有BCH（比特币现金）。

技术背景 詹克团希望重操旧业，决心在人工智能领域寻求突破，因此将公司大量资源投入到人工智能芯片的研发上。

但是，由于比特大陆起步较晚，资质不高，在这一领域并不具备优势。在芯片销售受挫的情况下，迎来了挖矿的寒冬。在双重压力下，公司的活力已被大大消耗。

2019 年 3 月 26 日，比特大陆发布内部信，宣布结束“双 CEO”模式，并将其移交给公司原产品工程总监王海潮。詹克团仍为公司董事长，吴忌寒为公司董事。这场战斗以詹克团的胜利而告终。

当然，詹克团的胜利并没有永远持续下去。 7个月后，随着市场回暖和战略重心转移，比特大陆矿机市场份额再次被神马、芯动等矿企蚕食。侵蚀，比特大陆的市场份额迅速被瓜分。

于是，吴忌寒重新执掌比特大陆，意图拯救公司，两派之间的战斗不断升级。终于上演了“58”（5月8日）闹剧。

寻找伴侣就像寻找伴侣

“冷群”之争并非孤例，而是很多创业者需要思考和面对的“伙伴”问题。 “什么样的人才是最好的搭档”、“如何找到合适的搭档”等问题也因为这场闹剧再次移到了C位。

1.什么样的人才是最好的搭档

金士顿被誉为全球最大的独立内存产品制造商。其两位创始人杜继川和孙大卫堪称合伙人的最佳典范。他们已经“相爱”了30多年。他创办的公司连续五年被《财富》杂志评选为“美国100家最佳雇主”之一。

他们天生具备成为好伙伴的四个标准：相互信任、能力互补、全职贡献、资本贡献。

但显然，吴忌寒和詹克团的“组合”并不属于这一类。 2013年（刚在一起的时候）被曝出詹克团带领的团队濒临与吴忌寒分手，他除了利益之外没有能力带领技术团队更好地领导。 （这样一来，“冷群”能走这么远也不容易）。

2.如何选择合作伙伴？

选择伴侣的重要性不亚于选择人生的另一半。俗话说：“找错了老婆，毁了三代。找错了伙伴，毁了一个好项目。”在合作和创业之前，您必须谨慎并三思而后行。

在选择合作伙伴时，除了要剔除欺诈经历、不靠谱、不爱学习、不认同企业文化等明显的减法外，更重要的是要考虑到对方价值观是否合拍的隐性问题​​​​一致。

对于创业骨干团队来说，创始人是唯一的核心和基因标准。当你的骨干团队和你有相同的基因和价值取向时，沟通成本是最低的，只有价值观统一了，才能在出现重大分歧时，迅速消除分歧，达成协议。

在这一点上，科技狂人马斯克在因为他的两家初创公司被解雇后才能够理解这一点。因此，在第三次创办 SpaceX 时，马斯克给了每个加盟商一套选择。书籍：《爱因斯坦》、《富兰克林》、《指环王》、《银河系漫游指南》、《霍华德休斯》、《从零到一》、《结构》、《点燃》、《超级智能》等.

这种方法巧妙而有效。相信经过这样一轮洗礼，聚集在洛杉矶国际机场外SpaceX庞大工厂的加盟商们一定会闹得沸沸扬扬。

反面的例子是比特大陆，价值观不同，体现在公司没落，或者利益集团不稳定，矛盾不断升级，爆炸只是漏了导火索。

同时，根据创业者的自述，迭代力也被定义为合伙人的基本能力。如果合作伙伴的迭代能力不好，很容易跟不上公司的发展速度。

同时需要强调的是，平时不被强调的因素，比如外貌、运气、欲望等，也是选择合伙人时的重要因素，因为在很多创始人眼里，颜值可以带来更好更多的话题和流量，好运的合伙人能给公司带来好运，事业有成的人会给公司带来更多的希望。

写在最后

找到合适的合作伙伴只是创业的垫脚石。企业能否长期稳定发展，关键在于后期合伙人团队的维护。

很多创业团队都是从感情出发的“兄弟”“姐妹”“哥们”。一开始，他们往往会有意无意地忽视利益、权力和责任的分配，这可能正是未来团队“分手”的一颗定时炸弹。

这颗炸弹可能是在公司发展势头好的时候引爆，团队被“分蛋糕”的问题引爆，也可能是因为公司发展受挫而引爆。因此，提前避免这些不必要的纠纷是非常有必要的。

对于合伙人机制如何设计，世辉律师事务所合伙人蒋惠芳强调，首先要提前明确分工。在没有其他股东（包括投资者股东）的情况下恶意或未经授权变更高级管理人员；

当然，提前将公司业务和运营的重大差异造成的损失降到最低的最直接和有益的方法是确定创始人团队成员之一的权限和绝对控制权。这就是解决方案。矛盾的基本方法。

比如去年上市的嘉楠耘智，由于对这条规则的良好实践，一直处于稳定的内部状态。

根据嘉楠耘智的招股书，张南耕持股16%，每股表决权15倍，在公司的表决权比例高达70%。另一位创始人李家璇与张南庚持股比例基本持平，但表决权未扩大。

实际上，在嘉楠耘智的四位合伙人股东中，张南耕已经实现了绝对的投票控制权，这也意味着即使有其他三位创始人股东不配合或不同意的决定，也不能合法地被否决。

与不同合伙人设立退出条款的问题类似，蒋惠芳提到了两种情况。一是合伙人不认同公司运作，退出高管角色。这可以按照上述方法（高管任免规则，多重投票权）达成一致；

还有股东权益的撤回。有的项目还会明确规定，如果合伙人不再继续担任公司高级管理人员，合伙人的股份可以按照事先约定的价格赎回，或者其股份有表决权。应委托其他在职合伙人实现控制权的平稳过渡。

综上所述，合伙人之初，团队必须本着现代公司治理精神建立“合伙人规则”和“退出规则”。

同时，为了保证企业整体效率的提高，合伙人团队股权制度的制定也是一项技术性的任务，一开始就应该制定一个相对合理的股权制度的伙伴关系。这将防止“兄弟”伙伴关系变成“敌人”伙伴关系。